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jueves, 2 de julio de 2015

El dilema entre riqueza y permanencia

A buena hora que han venido, quería mostrarles esto. La Revista Gestión de Ecuador publicó en la edición de mayo, un artículo que escribí sobre las empresas longevas en Japón. ¿Quieren verlo? Ahí va.

Tokio.- Es difícil afirmar si lo más impresionante es que más de 20.000 empresas japonesas sean centenarias, que cerca de 1.200 tengan más de dos siglos o que 400 compañías hayan sobrepasado los 300 años de funcionamiento y unas 30 hayan soplado 500 velas.
Es difícil afirmar si todo lo anterior es más impresionante que las siete empresas japonesas más antiguas: han estado activas durante más de 1.000 años.
Cuando comenzó a recibir clientes el hotel Nisiyama Onsen Keiunka, en el año 718, de tiempo en tiempo se escuchaban los cascos de los caballos y el golpeteo de las sandalias de madera de los caminantes que iban de Kioto a Edo (ciudad que después se llamó Tokio). Se les brindaba un lecho cómodo; un plato de arroz y sopa de miso; y, sobre todo, un baño de aguas termales, una de las más arraigadas tradiciones de Japón, que se conocen como onsen.
Entonces ya se pensaba que la carrera era de resistencia –durar en el tiempo– y no de velocidad –acumular mucho dinero en el menor tiempo posible-. Que sean unas 20.000 empresas que tienen más de 100 años es contrapuesto al Ecuador, país en el que alrededor del 90 % de empresas no llegan a la tercera generación.
Quienes apoyan activamente la creación de políticas de buen gobierno corporativo miran con desesperación cómo la generación de fundadores llevan las empresas a la prosperidad, la segunda generación las malgasta y la tercera las quiebra.

Toraya, repostería antiquísima (local de TokyoMidtown)

Jose Pinsker publicó un artículo en la revista The Atlantic en el que cita a la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU.: “…como punto de comparación, solo una de cada cuatro empresas de Estados Unidos fundada en 1994 todavía estaba operando en el 2004”.
Japón es lo contrario porque resuelven a su manera la dicotomía entre la riqueza y la perseverancia. La explicación es clara para Funabashi Haruo, presidente del think tank Sirius Institute: “Los japoneses siempre hemos pensado que los negocios tienen una significación social, y que su objetivo no es el mero lucro. Nunca hemos tenido la idea de que la organización empresarial pueda poseerse. Para nosotros la empresa ha sido ante todo el negocio familiar, algo que debe transmitirse de generación en generación. Algunos administradores de compañías centenarias suelen decir que ellos son como corredores en una carrera de relevos, y que su misión es la de pasar el testigo recibido a la siguiente generación sin ningún percance”.
Hay evidencias que lo demuestran. Kongo Gumi fue una empresa familiar fundada en Osaka en el año 578 y dedicada a construir templos. Duró 40 generaciones y fue absorbida hace no mucho por su competidor.
Kongo Gumi operó también en la era Edo: durante 250 el Japón estuvo aislado del mundo y, en términos empresariales, se forzó a sí mismo, a las buenas y a las malas, a innovar. El archipiélago tuvo siempre los mismos recursos: muy poca tierra para la agricultura, algo de minas y la inacabable despensa del océano Pacífico. El único recurso real con el que ha contado es el capital humano.
Durante la época de aislamiento (1603-1868) las compañías familiares debieron ser muy creativas para sacarle provecho a las pocas materias primas del archipiélago; fue, también, tiempo propicio para hacerse de una estructura empresarial que permitiera ser eficiente con la innovación y los recursos.
El hermetismo de Japón provocó una revolución en tres aspectos: la innovación, la eficiencia y la estructura empresarial. Una segunda revolución fue la conocida como la Restauración Meiji: se abrió el país al mundo. Quedó claro que la estructura empresarial servía también en un ambiente de apertura total.

Nishima Onsen fue fundada en el año 718. Foto de Rakuten 

Una de las marcas de esta era es haber consolidado el principio de “copiar y mejorar”. Y confiar. El siguiente es un evento inusual: el emperador Meiji solicitó a la población que se le conceda un plazo de diez años y le permitieran elaborar la primera Constitución nacional. La solicitud fue cumplida por ambas partes: a nadie en el Japón se le ocurrió torpedear el esfuerzo y Meiji entregó la constitución en el tiempo acordado.
Un segundo voto de confianza y una tercera revolución sucedió por iniciativa del ministro de Economía, Hayato Ikeda. En 1960 le dijo al país que podía duplicar el producto nacional bruto en diez años; había pasado apenas quince años del fin de la II Guerra Mundial que dejó devastado al país. Por segunda vez se le pedía al pueblo confiar y por segunda vez lo hizo. El PIB se duplicó en la mitad del plazo y nadie pudo detener al país en su camino para convertirse en la segunda economía más grande del mundo.
Decenas de miles de empresas han vivido al menos los dos últimos capítulos de este proceso, una continuidad que, en términos históricos, podría atribuirse también a que Japón nunca ha sido invadido, no ha tenido un conflicto muy importante con otras razas, no ha vivido guerras religiosas; y, la concordia y la tolerancia son objetivos reales heredados de la coexistencia de dos religiones.
Las estadísticas oficiales muestran que en Japón existen aproximadamente 1’240.000 empresas familiares. “Una empresa con 200 años de existencia se mueve a otros 200 años vista; la que ha llegado a los 500 años está pensado ya en los siguientes 500. Por consiguiente, sus fundamentos administrativos nunca consisten en dar prioridad a la ganancia inmediata, al lucro, sino en aspirar a una prolongada prosperidad”, escribió Funabashi Haruo, porque es indispensable sostener la reputación.
Harto difícil es, se sabe bien, mantener en pie una empresa desconectada del entorno. Aparecen, entonces, los keiretsu; en lo formal se pueden comparar con las corporaciones, pero se diferencian a las de occidente en que se respeta la propiedad de las empresas que las componen. Es decir, un keiretsu está formado por compañías que se unieron voluntariamente al rededor de un proyecto económico, no existe una cúpula administrativa, se sujetan a los lineamientos estratégicos de un órgano de consulta y tratan de cubrir todos los espacios de la economía. Los más representativos son Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Itochu y Marubeni.
Esta estructura garantiza la existencia de las empresas familiares. Si alguna está en aprietos, otro miembro del keiretsu le puede “prestar” un administrador que resuelva los problemas y el banco le dará soporte financiero. En general, hay que mantener al grupo cohesionado y fuerte. Prueba de ello es que entre 1950 y 1990 solo quebraron 72 empresas en el país.
Ese principio se mantiene también en la relación entre los dueños de las compañías y los trabajadores. Las compañías son la vida de un japonés, tienen un valor tan alto como la familia.

Escuela de la ceremonia del té, 400 años. Foto de Japan Creative Centre

El sistema educativo se ha encargado de preparar empleados fieles, la gran mayoría se jubilará en la empresa a la que entró a trabajar apenas terminó los estudios superiores. Leales, multifuncionales y que hacen el trabajo que deban. El gerente de compras internacionales de una cadena de supermercados, que maneja una cartera de cientos de millones de dólares, no tiene problema en ponerse delantal y ayudar a barrer.
Así mismo, las decisiones técnicas se las adopta por consenso de los involucrados; si bien hay un respeto absoluto por los rangos y por la línea jerárquica, la autoridad de alto rango se somete, de todas maneras, a la política del consenso, a la opinión de todos. Un gerente no decidirá nada sobre el transporte de mercadería sin contar con el consenso de los choferes, para poner un ejemplo.
Otra vez Funabashi Haruo: “…del mismo modo en que los propietarios y administradores no piensan que la empresa sea un mero instrumento de lucro con el que pueden hacer y deshacer a su capricho, los empleados tampoco ven la empresa como algo de lo que obtienen un medio de subsistencia a cambio de su trabajo ni la conciben como una propiedad de un capitalista con el que mantienen, como obreros, una relación de enfrentamiento”.
Luego, vale la pena contar con que existe una actitud de renovación sin temor a los cambios. No de otra manera se puede entender, por ejemplo, a Nintendo, empresa que comenzó siendo un fabricante de naipes en 1800 y que vivió una constante metamorfosis hasta ser un emblema de la electrónica. Ellos, como otros, entendieron que era necesario desprenderse de la carga que supone una experiencia exitosa del pasado.
Luego, no está de más recordar la estabilidad en las políticas económicas y la planificación. En 2014 se elevó el Impuesto al Valor Agregado del 5 al 8 por ciento, luego de 17 años de estabilidad. La clave fue que la medida se anunció con un año y medio de anticipación, de manera que cuando entró en rigor todos estaban preparados (y no se sucedieron ruedas de prensa, apoteosis del desastre ni paros para tumbar la medida).
Ahora, un punto clave, y que es el que más llama la atención de la prensa internacional, es que puede suceder, de hecho sucede con frecuencia, que el heredero de una empresa no está capacitado para asumir la dirección.
Las empresas familiares japonesas no le entregarán la administración a una persona que no esté capacitada, por más heredero que sea, porque se ha desvinculado la propiedad y de la dirección.
Si esta fue una dificultad en algún momento ya no lo es gracias a que la solución es la adopción. En 2011, más del 90 por ciento de las 81.000 personas adoptadas en Japón eran adultos. Las empresas familiares adoptan a un profesional que esté en capacidad de lograr que la compañía permanezca, asegura The Atlantic.
Las empresas dirigidas por herederos adoptados, según la investigación, superan a los dirigidos por herederos de sangre. Y las empresas familiares dirigidas por herederos o adoptados, superan a las empresas no familiares.
Si bien la mayoría de análisis buscan motivos económicos o de alta gestión empresarial entre las razones de la existencia de empresas longevas, los factores culturales se destacan por encima de todo.
Es decir, un empleado de la limpieza de una empresa llega a la oficina en bicicleta y la estaciona junto a la del gerente. Para los dos tienen aún valor los que se consideraron en el pasado las siete virtudes de los samurái: honradez, valor, compasión, cortesía, honor, sinceridad absoluta y lealtad.
Haruo ha escrito que “… estas compañías centenarias son colectividades humanas que vienen haciendo de la sostenibilidad su valor supremo”.
Para mala suerte de la mayoría del mundo, estas fórmulas son eficientes en el Japón. Algo de por aquí y un poco de por allá se puede transplantar, pero en la mayoría de los casos, tener un rol de empresas longevas solo puede suceder en un Japón habitado por japoneses.


Será un gusto recibir sus comentarios, las quejas también. Nos veremos a la vuelta de unos días.

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